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Gestion des ressources humaines en Eglise : Failles et Propositions pour aujourd’hui

Eglise et ressources humaines

Le Père Adelphe T. Adambadji propose une série d'articles pour aider les institutions d'Église à mieux gérer leurs ressources humaines. Dans ce premier article, il montre en quoi l'Église pourrait être une entreprise et comment elle peut ainsi gérer ces ressources humaines de façon professionnelle et efficace.

 

Partie 1

La thématique de « Gestion des Ressources Humaines » est corrélative à une entreprise. Alors parler de gestion des Ressources humaines en Église, c’est indiquer l'Église, une société humano-divine, comme une entreprise.

 

1. L'Église serait-elle une entreprise ?

L'entreprise rassemble l'ensemble des activités d'une personne ou d'un groupe de personnes qui travaillent pour fournir des biens ou des services à des clients (1) . La naissance d'une entreprise résulte de la combinaison de plusieurs facteurs : une bonne idée, associée à un apport en argent, en moyens humains ou matériels, et aussi à une bonne dose d'enthousiasme (2) . L'entreprise peut exister sous plusieurs formes. On peut la constituer seul, ce qui n'exclut pas la possibilité d'avoir des salariés.

Dans ce cas, le créateur est l'unique propriétaire de l'entreprise. Elle peut aussi se constituer à plusieurs. Chacun est alors propriétaire de l'entreprise proportionnellement à son apport. L'actionnaire ou l'associé peut être une personne physique, une autre entreprise ou même l'État. L’entreprise est alors une entreprise publique. Toutes les autres sont des entreprises privées. L'objectif de l'entreprise est de satisfaire ses clients pour créer de la richesse. Cela permet de créer des emplois et de verser des salaires.

Par le paiement d'impôts et de taxes, l'entreprise participe aussi à la vie collective. Nous retrouvons ici six caractéristiques d'une entreprise :

1- Fournir des biens et des services à des clients

2- Etre une personne physique ou morale

3- Etre publique ou privée

4- Créer des emplois

5- Verser des salaires

6- Payer des taxes pour participer à la vie collective.

Nous savons que l'Église, Corps du Christ, tient sa source de la nature même du Christ qui a assumé la nature humaine en toute chose, excepté le péché. L'Église est, de ce fait, humano-divine et rien de ce qui est humain ne lui est étranger. Le Christ lui-même va d'ailleurs lui recommander de payer l'impôt en rendant à César ce qui est à lui et à Dieu ce qui est à Dieu (3). Tout en sachant que César lui-même est à Dieu !

Cet univers théologique nous autorise, au regard des caractéristiques précédentes, de comprendre que l'Église a aussi les caratéristiques d'une entreprise car :

1- elle fournit des biens et des services à des clients par la création des hôpitaux, des librairies, des écoles.

2- elle est une personne morale

3- elle est privée

4- elle crée des emplois

5- elle verse des salaires aux employés

6- elle paye des impôts sur salaires pour participer à la vie collective

Si l'Église est aussi vue sous cet angle, il lui faut mener ses activités selon les règles de l'art, l'art de la Gestion des Ressources Humaines. Qu'est-ce alors la Gestion des Ressources Humaines ?

 

2. La gestion des Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines (Rh) est une fonction de l’organisation qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre son personnel et ses emplois, en termes d’effectifs et de qualifications. Les ressources humaines ne sont pas des ressources comme les autres, car c’est la ressource qui valorise toutes les autres et elle joue un rôle capital dans la réussite de toutes les organisations (4) .

A partir de 1936 (5) , avec l’explosion des mouvements sociaux et la complexité de plus en plus grande de la législation sociale (développement de la sécurité sociale, congés payés, semaines de 40 heures), il ne suffisait plus d’assurer la discipline, mais il faut connaître les lois et les règlements, et savoir les appliquer. C’est à ce moment que le chef du personnel était recruté parmi les juristes. Mais il faut dire que la gestion des ressources humaines (Rh) est la dernière née des grandes fonctions de l’entreprise après la production, la finance et le marketing.

Cette gestion des ressources humaines (Rh) ou encore la fonction personnelle de l’entreprise a deux volets: le management organisationnel et le management humain.

 

2.1. Le management organisationnel a sept étapes

2.1.1. La première est la planification des ressources humaines

Elle s’inscrit dans le cadre de l’optimisation des ressources humaines de l’organisation (6) : il est question d’adapter les ressources en personnel aux besoins de l’organisation à moyen et long terme. La démarche est la suivante :

- Détermination des besoins en personnel à l’horizon T + 1

- Détermination des ressources en personnel à l’horizon T + 1

- Ajustement des ressources et des emplois.

Exemple : Soit une Organisation employant 300 personnes.

 

1- Etat des emplois réels au temps T.

Tableau numéro 1

 

 

2- Système de survie des ressources humaines : il est prévisible que 36 personnes auront quitté l’organisation d’ici 5 ans.

Tableau numéro 2

 

 

Etat des besoins dans 5 ans.

Tableau numéro 3

 

 

Déséquilibres prévisibles

Tableau numéro 4

Il faut maintenant appliquer le programme d’actions qui sera le plus apte à satisfaire les besoins réels de l’organisation :

- Le recrutement,

- La promotion,

- Le transfert,

- La formation,

- La rétrogradation,

- La retraite anticipée,

- Le partage du travail,

- La mise à pied temporaire,

- Les heures supplémentaires

 

2.1.2. Le recrutement est la deuxième étape

Le recrutement d’un individu est comme une greffe d’organe ; en conséquence toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Ces causes sont nombreuses :

- L’organisation n’a pas bien défini ses besoins et le candidat retenu sera sur ou sous-dimensionné par rapport au poste, ce qui conduira à une situation de séparation ;

- L’intégration du nouvel arrivant n'est pas correctement réalisée ;

- Le recrutement a été décidé et réalisé en catastrophe,

Le problème que pose le recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre des aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. Une bonne démarche de recrutement ne peut s’opérer sans respecter une suite de huit étapes.

1- La définition du poste

2- La définition du profil du candidat

3- L’identification des sources de recrutement :

Les sources internes ;

Les candidatures spontanées ;

Les cooptations: candidatures présentées par les membres du personnel.

Les candidatures en portefeuille : certaines candidatures ne sont pas retenues parce qu’elles ne sont pas adaptées au poste, mais si elles sont de grande qualité, il serait intéressant de les conserver ;

L’appel aux organismes officiels : Au Bénin, la loi 83-002 du 17 Mai 1983 en fait une source obligatoire. Mais cette loi a été abrogée par la loi 90-004 du 15 Mai 1990 ;

Les candidatures suscitées auprès des Écoles et Organismes de formation, si l’Organisation décide de recruter des débutants.

4- La mise en place des moyens de recrutement

5- La campagne de recrutement

6- La sélection des candidatures

7- La décision d’embauche

8- L’intégration du nouvel arrivant dans le poste.

A cette étape, des documents sont nécessaires : le registre de l’employeur, le dossier du personnel, le contrat de travail ou de prestation de service, l’embauchage à la Cnss.

 

2.1.3. La gestion des carrières

C’est la 3e étape de la fonction personnelle de l'entreprise. La carrière d’un travailleur est la succession d’affections à des postes de travail qu’il a connue au cours de sa vie professionnelle. La gestion de la carrière prend en compte à la fois, pour le présent et le futur, les besoins de l’entreprise et les désirs exprimés par les membres du personnel.

 

2.1.4. La 4e étape de cette fonction personnelle est la rémunération

La rémunération a un cadre juridique. Le salaire est la contrepartie du travail réalisé par le salarié. Le paiement du salaire et le bulletin de paie qui atteste du paiement doivent être établis selon les règles strictes prévues par la loi.

Le principe de libre négociation des salaires, inscrit dans la loi du 11 février 1950, stipule que le salaire est librement fixé entre l’employeur et le salarié. Il existe trois modes de fixation du salaire :

- au forfait : le salaire ne dépend pas du temps nécessaire pour réaliser le travail demandé. Une convention est établie par écrit entre l’employeur et le salarié. Cette modalité de fixation du salaire concerne essentiellement les salariés cadres ;

- au temps : en fonction de la durée de travail effective ;

- au rendement : en fonction de la quantité produite.

le salaire ne peut cependant être inférieur ni au Smig établi par l'État, ni aux salaires minimaux prévus par les conventions ou accords collectifs dont dépend l’entreprise. Il doit par ailleurs être fixé dans le respect de l’égalité des salaires entre les hommes et les femmes et en absence de toute discrimination (notamment raciale ou syndicale).

Notes

1- Cf. Jean-Marie Peretti, Dictionnaire des Ressources Humaines, art. « client interne », 6e édition, Vuibert, Paris, 2011.

2- Cf. Pierre Mongin, Mieux s’organiser, Inter Edition, Paris 2013, PP. 45-46.

3- Cf. Lc 20, 25.

4- Cf. Le philosophe français Jean Bodin.

5- Cf. Sylvie Guerrero, Les outils des RH, Dunod, Paris, 2009, p.3.

6- Cf. Sylvie Guerrero, Les outils des RH, Dunod, Paris, 2009, p.43.

 

Partie 2

Dans la suite de sa réflexion sur la gestion des ressources humaines en Église, le père Adelphe T. Adambadji aborde dans ce numéro les questions relatives au paiement de salaire, à la formation professionnelle, au congé de travail, à la mobilité professionnelle et à la retraite.

Lors du versement du salaire, l’employeur remet au salarié un bulletin de paie. Ce document comporte diverses mentions obligatoires relatives à l’employeur (nom, adresse, numéro d’immatriculation, code Ape, numéro Siret), ainsi que des informations concernant le salarié (nom, emploi, position dans la classification de la convention collective). Il doit également mentionner la Caisse à laquelle sont versées les cotisations, et la convention collective applicable dans l’entreprise.

- Le nombre d’heures de travail, les prélèvements sociaux et fiscaux (Csg, Crds), les cotisations salariales, les sommes non soumises à cotisation (par exemple les remboursements de frais), les repos compensateurs acquis, le montant final du salaire ainsi que la date de paiement doivent également figurer sur le bulletin de paie.

- A l’inverse, il est interdit d’y inclure une mention précisant l’exercice du droit de grève.

- Les heures de grève étant alors traduites par la mention « absence non rémunérée »

- ou l’exercice d’une activité de représentation des salariés (par exemple, délégué syndical).

- Le bulletin de paie prouve qu’un contrat de travail a été établi. Il doit être conservé par le salarié sans limite de durée. L’employeur doit conserver les bulletins de paie pendant cinq ans.

 

Le paiement du salaire

Le salaire est payé une fois par mois à date fixe. Lorsque le montant de la rémunération dépasse 50 000 f cfa nets par mois, le salaire doit être payé par chèque ou par virement bancaire ou postal.

 

2.1.5. La 5e étape est l’évolution des salariés

Cette évolution s’opère d’abord par la formation professionnelle. La formation professionnelle est un droit pour les salariés et un devoir pour les entreprises. Elle est l’ensemble des dispositifs pédagogiques mis à la disposition des salariés. Le management de la formation nécessite donc la prise en compte simultanée des dimensions individuelle et collective de la Grh. Une politique Rh de formation doit combiner deux types d’objectifs :

- Objectifs à court terme : il s’agit d’atteindre un niveau optimal de productivité par une adéquation des profils des salariés aux exigences des postes de travail.

- Objectifs à moyen et long termes : il s’agit d’anticiper et de planifier, dans le cadre plus global de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les changements organisationnels et leur impact sur les métiers.

Cette évolution s’opère ensuite par le Bilan de Compétences. Celui-ci (1) permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et ses motivations, afin de définir un projet professionnel et, si besoin, un thème de formation. Il peut être décidé par l’employeur ou initié par le salarié, dans le cadre d’un congé spécifique.

 

Les enjeux du bilan de compétences

- Pour le salarié : analyser ses compétences personnelles et professionnelles ainsi que ses motivations et déterminer son niveau d’employabilité.

- Pour l’entreprise, l’enjeu est triple : elle doit à la fois affiner la Gpec, renseigner l’élaboration du plan de formation, et faciliter la gestion des carrières et la mobilité professionnelle.

 

Le déroulement du bilan de compétences

- le bilan de compétences est réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise et s’inscrit dans un cadre réglementé. Deux conditions sont nécessaires pour que le bilan soit effectué :

- le salarié doit jouir de 5 ans d’ancienneté, dont 12 mois dans l’entreprise ;

- la durée du bilan ne peut pas excéder 24 h et s’étale sur plusieurs jours.

 

Les outils du bilan de compétences

- l’entretien individuel pendant 2h

- Les outils d’évaluation : tests (par exemple, tests de motivation ou tests d’aptitude) visant à éclairer certaines thématiques primordiales relevées dans l’entretien.

- Le projet professionnel, lorsque le candidat a clairement exprimé son intérêt pour un projet professionnel spécifique, ce projet peut être affiné par une étude documentaire ou par la consultation de certains spécialistes

Cette évolution s’opère aussi par le Congé Individuel de Formation (Cif) dont les conditions préalables sont :

- Toute personne étant salariée depuis plus de 24 mois et présente dans l’entreprise depuis plus de 12 mois peut bénéficier d’un Cif d’une durée maximale d’un an ; seul un accord de branche ou d’entreprise peut autoriser une durée plus longue.

- Le but du Cif est de permettre aux salariés d’atteindre l’un des trois objectifs suivants : l’accès à un niveau supérieur de qualifications ; le changement d’activité ou d’emploi ; le perfectionnement des connaissances dans le domaine culturel ou la volonté d’assumer des responsabilités dans la vie associative.

 

La demande de Cif et la réponse de l’employeur

- Le salarié doit informer l’entreprise par écrit de sa volonté d’entreprendre un Cif : 60 jours avant son début si le Cif est d’une durée maximale de 6 mois ; 120 jours avant le début du congé si la durée du Cif est plus de 6 mois, et si elle a lieu à plein temps et en continu.

- L’employeur dispose de 30 jours pour fournir une réponse écrite. Une absence de réponse équivaut à une autorisation.

Deux cas de figure peuvent motiver un refus d’autorisation de Cif ou un report de départ :

* le salarié ne remplit pas les conditions requises : l’autorisation est alors refusée ;

* un certain quota de salariés absent est déjà atteint au titre du Cif : la demande sera alors provisoirement rejetée ou reportée.

 

La situation du salarié en Cif

D’un point de vue juridique, le contrat de travail est maintenu : il est seulement suspendu pendant la durée du Cif. Le versement du salaire est en revanche suspendu. Cette évolution s’opère de même par le plan de formation.

 

Plan de formation

Il est un document relevant de la responsabilité du chef d’entreprise, qui formalise l’ensemble des actions de formation envisagées par l’entreprise. Cette évolution s’opère enfin par la mobilité professionnelle. Confrontées à un environnement économique délicat, les entreprises cherchent à développer la flexibilité mais aussi l’employabilité de leurs salariés.

- La mobilité se définit comme la facilité à se mouvoir. La mobilité professionnelle s’apparente quant à elle aux mouvements vécus par les salariés lorsqu’ils passent d’un rôle organisationnel à un autre, aussi bien dans une même entreprise que dans des entreprises différentes. Il existe deux formes de mobilité professionnelle, l’une, organisationnelle, et l’autre, géographique.

- La mobilité organisationnelle comprend la mobilité verticale (passer d’un niveau hiérarchique N à un niveau hiérarchique N + 1) et la mobilité horizontale. Dans ce cas, un changement d’entreprise : nationale ou internationale.

 

Les enjeux de la mobilité professionnelle

- salarié plus apte au changement

- une plus grande polyvalence

- elle augmente le sentiment d’attachement à l’entreprise en permettant de découvrir, notamment pour la mobilité interne, différentes facettes de la même organisation.

 

2.1.6. La 6e étape touche aux conditions de travail

La durée du travail

- Depuis la loi sur la réduction du temps de travail (loi Aubry) en 2002, la référence en matière de durée légale du travail effectif est de 35 h par semaine pour un salarié à temps plein (sauf pour certaines catégories comme les cadres dirigeants).

- Le travail effectif est le temps durant lequel un salarié demeure à la disposition totale de son employeur.

- La durée maximale quotidienne de travail est de 10 h, mais peut s’élever à 12 h dans certains cas.

Un contingent de 220 h supplémentaires par an et par salarié peut être utilisé pour faire face à un surcroît exceptionnel d’activités. Ces heures sont majorées et donnent droit à un repos compensateur.

 

Les périodes de repos

- Le repos quotidien d’au moins 11 h entre la fin de sa journée de travail et le début de la suivante ; puis d’au moins 20 minutes de pause au cours de la journée de travail si celle-ci fait plus de 6 h.

- Le repos hebdomadaire: la loi renforce la règle générale selon laquelle la durée minimale du repos hebdomadaire est de 24 h consécutives.

- Les congés payés : depuis 1936, la loi stipule le droit d’un salarié à bénéficier d’une période de repos annuel payée par son employeur. La durée de ce congé est calculée en fonction du temps de travail effectif accompli. Pour une année de travail complète, elle est de 30 jours ouvrables, soit 5 semaines. C’est l’employeur qui décide des dates de congés.

 

2.1.7. La 7e étape est la sortie de l’entreprise

Cette sortie peut se réaliser par :

1. La rupture de contrat

a. La démission

b. Le licenciement

2. La suspension de contrat (la mise à disponibilité)

3. La fin de contrat

a. La retraite

b. La retraite anticipée.

La convention collective générale du travail applicable aux entreprises relevant des secteurs privé et para-public en République du Bénin au titre VIII, traite de la retraite des employés. Article 81 : Admissibilité à la retraite L’âge d’admission à la retraite est celui fixé par la législation nationale en matière de sécurité sociale. Article 82 : Indemnité de départ à la retraite. L’indemnité de licenciement n’est pas due lorsque le travailleur cesse définitivement son service pour jouir de ses droits à la retraite. Toutefois, il lui est versé, dans ce cas, une allocation spéciale, dite « indemnité de départ à la retraite ». Cette indemnité est décomptée sur les mêmes bases et suivant les mêmes règles que l’indemnité de licenciement.

Note

1- Olivier Herrbach, Karim Mignonac et Nathalie Richebe, Les ressources humaines de A à Z, Dunod, Paris, 2009, p. 23.

 

Partie 3

Au regard de ces développements précédés sur l'art de gestion des ressources humaines, le Père Adambadji expose ici les vertus importantes du management humain en proposant des outils pour une gestion efficiente des ressources humaines dans les entreprises de notre Église locale.

Le montant de l'indemnité de départ à la retraite est fixé en pourcentage de l’indemnité de licenciement. Il varie en fonction de l’âge de départ à la retraite et de l’ancienneté dans l’établissement, suivant le barème ci-après (voir tableau), sans que toutefois cette indemnité puisse être inférieure à trois mois de salaire du travailleur.

Tableau numéro 5

 

 

2.2. Le management humain (1)

Se recentrer sur l’humain, adopter le management humain, pour performer est un concept que les entreprises peuvent avoir du mal à intégrer, en particulier lorsqu’elles sont en difficulté.

 

Un facteur de performance

Dans un contexte difficile, les entreprises ont tendance à se raccrocher à leurs indicateurs et tableaux de bord et à trop oublier les salariés. Or, c'est un mauvais calcul, comme l’explique Pascal Christin, formateur en management et leadership : « Si elles veulent arriver à performer, elles doivent se préoccuper beaucoup plus de l’humain, remettre leurs collaborateurs au centre de leurs préoccupations. »

Pour cela, le manager doit faire preuve d’intelligence relationnelle dans la gestion de son équipe. « Il lui faut être capable d’exprimer sa reconnaissance, de féliciter ses collaborateurs pour leurs réussites. C’est une question de proximité. Mais attention, ce n’est pas tout rose : le manager humain sait aussi recadrer quand c’est nécessaire ! »

 

Un positionnement qui s’apprend

Le management humain est la capacité du manager à diriger les hommes et ce en prenant en considération leur besoin et leur attente et essayer de parvenir à une bonne ambiance de travail afin d’améliorer la productivité. Ici, la gestion des conflits occupe une place de choix. Les outils fondamentaux du management humain sont :

1. La prise en considération de l’importance des employés

2. Le respect du droit de travail

3. Eviter les conflits interpersonnels dans l’entreprise

4. Améliorer les conditions de travail

5. Améliorer la productivité des employés et de leurs tâches

6. Favoriser l’efficacité professionnelle des employés

7. Eviter les stress et les conditions négatives de travail

8. Augmenter et assurer l’implication du personnel à travers l’écoute et la réalisation de leurs attentes matérielles et effectives.

D’après Pascal Christin, « il peut y avoir un travail sur soi à faire. Ça s’apprend, mais il faut en avoir envie, ça ne se fait pas du jour au lendemain. D’ailleurs, on peut avoir suivi une formation en management humain et ne pas y arriver. »

L’une des difficultés est d'arrêter de tout vouloir contrôler et accepter d’être un peu plus en retrait. Heureusement, il existe des axes de développement sur la relation à l’autre et la façon de mettre les collaborateurs face à leurs responsabilités. « Il faut réussir à créer une relation de confiance, mais il faut avant tout que la démarche soit sincère. Si cela parait artificiel, on perd toute crédibilité », prévient Pascal Christin.

Les stages permettant de s’améliorer sur les points essentiels du management humain sont généralement suivis à l’initiative du manager qui veut changer sa façon de faire.

Mais ils peuvent aussi être décidés après une réorganisation au sein de la société, ou encore suite à une prise de conscience des entreprises, qui réalisent qu’elles ont fait le tour de toutes les méthodes de management, que ça ne va toujours pas, et qu’elles ont besoin de quelque chose de différent pour avancer.

Ces étapes de la gestion des Rh nécessitent une connaissance, une maîtrise et une stricte application de l’art. En quoi donc l'Église, comme entreprise a-telle failli ? Et quelles propositions faire ?

 

3. Église : Failles et Propositions pour aujourd’hui

3.1. Les failles de l'Église

Relever les failles de l'Église signifie montrer qu'elle n'a pas appliqué l'art de la gestion des Rh. 

1. Combien de structures de l'Église planifient les employés à court et à long terme ? combien pratique la Gpec ? Et pourtant le Christ nous dit : « quel roi veut aller en guerre avec l'autre roi et ne s'assoit pas pour calculer si » !

2. Combien de structures suivent les étapes d'un bon recrutement ? et si même ces étapes ne sont pas observées, combien de structures ont des employés avec des contrats de travail ?

3. Dans la gestion des carrières, le repos hebdomadaire estil respecté ? Les congés annuels sont-ils bien calculés ? ou on dit : « tu vas le 1er novembre et du reviens le 30 novembre »? Délivret-on des titres de congés ? Au retour des congés, fait-on signé les attestions de jouissance effectives de congés aux employés ?

4. Pour la rémunération, établit-on des fiches de paie ? Et si elles étaient établies, suivent-elles le cadre juridique ? Sait-on qu'on doit les conserver pour 5 ans ?

5. Sait-on qu'on doit calculer, selon le temps les avancements salariaux des employés ? Ou bien il est à 40 000 f cfa, le cuisinier ; et il restera à ce montant jusqu'à sa sortie d'entreprise ?

6. Sait-on que chaque travailleur a droit à une masse horaire précise ?

7. Connaît-on la procédure de sortie d'entreprise par la retraite ou la retraite anticipée ou le licenciement ou encore la démission ?

8. L'Église exploite-t-elle toutes ses qualités pastorales pour le management humain ? Le Seigneur n'a t-il pas dit dans l'Évangile : « je connais mes brebis et mes brebis me connaissent. J'appelle chacune par son nom. »

Toutes ces interrogations dont les réponses négatives sautent à l'œil constituent des tombeaux de l'employeur creusés par luimême. Les conséquences sont lourdes. C'est pour cela que des actions urgentes sont nécessaires à mener.

 

3.2. Quelques propositions à l'Église pour une gestion efficiente des Rh

Tout commence par la formation, l'éducation.

1. Introduire un cours d'introduction de la gestion des Ressources Humaines dans les grands séminaires car tout prêtre depuis son lieu de mission aura au moins un employé pour l'aider. Cet employé sera-t-il sous un contrat de bénévolat ou de prestation des services ou de travail ?

2. Former des prêtres spécialistes de la gestion des Rh car c'est un véritable lieu de pastoral et aucun secteur ne doit nous échapper en matière de pastorale. Prenons l'exemple sur St Paul.

3. Instituer des directions de la gestion des Rh dans nos diocèses et structures.

4. Répertorier par structures les failles en gestion des Rh.

5. Procéder à une régularisation des contrats dans toutes les structures de l'Église.

6. Établir des Accord d'Établissement pour une gestion cohérente et unifiée des structures de même secteur d'activité.

Note

1. Lire Laurent Taskin et Anne Dietrich, Management humain, de Boeck Supérieur, 2016, 256 pages.